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Le présent document est un essai de synthèse de l'une des six conférences données à tour de rôle par deux éminents sociologues français, Michel Crozier et Philippe Bernoux, à l’occasion du séminaire sur «  le management stratégique et la sociologie des organisations » qui s’est tenu à l’Institut supérieur de formation ferroviaire (I.S.F.F, Rouiba) le 27 mai  et à l’Institut supérieur de gestion et de planification (I.S.G.P, Lido près de Bordj El Kiffan) les 29 et 30 mai 2001. Cette conférence, la dernière de la série a été donnée par Michel Crozier et a pour titre "La sociologie des organisations comme ressource d'accompagnement des changements". Je reprends ce texte en hommage à Michel Crozier disparu récemment.

Principes généraux de l’analyse sociologique des organisations :

- Faire une analyse  précise des micro- systèmes de régulation – l’entretien dans un atelier de production, la formation dans la gestion des ressources humaines- peut être un alibi mais pas la bonne solution.

- La société est constituée d’ensembles de règles et de sens.

Les règles sont des normes qui régissent la vie. Elles sont données. Nous contribuons aussi par leur utilisation à les construire.

Le sens est la signification que donnent les acteurs à leurs actions.

“ L’esprit n’est jamais jeune ; il est toujours vieux ; il a l’âge de ses préjugés ” (Bachelard)

Le sens n’est jamais immédiat, il est toujours plus ou moins caché.

- Tout le monde est toujours acteur même dans les situations les plus contraignantes. Aucune société ne fonctionne sur un déterminisme, les entreprises encore moins.

L’analyse sociologique en détail dissout ou détruit les déterminismes apparents.

“ L’acteur se meut à l’intérieur d’un système ” (Michel Crozier)

Comment introduire un changement ?

- Convaincre les acteurs que le changement est inévitable.

L’idée que les gens ont peur du changement est un raisonnement faux. En fait, les gens ont peur des difficultés de réinsertion dans la vie professionnelle suite à un changement dans l’entreprise qui entraînerait leur licenciement. En effet, plus on descend dans la hiérarchie professionnelle moins on maîtrise les facteurs extérieurs (poste de travail, atelier, entreprise, ville, région…). En conséquence, les gens éprouvent une peur non pas “ naturelle ” mais “ stratégique ” du changement.

- Convaincre les acteurs que le changement est nécessaire ou légitime par rapport au risque d’entropie.

- Assurer la pérennité du changement en évitant qu’un changement à des changements précédents soit mis en œuvre. Autrement, les acteurs sont démobilisés et il se crée un sentiment d’attentisme.

- S’efforcer, même si c’est difficile, d’introduire le changement en restant dans la continuité de ce qui s’est fait au moins au cours des 10 dernières années.

- Se rappeler toujours que le changement véritable prend du temps.

                                                                                                          Alger, le 04 juillet 2001,

                                                                                                             Slimane BENELHADJ